Недостающий элемент качественного стратегического мышления
Большинство управленческих команд не испытывают серьёзных проблем с реализацией. Их проблема заключается отсутствии стратегического мышления. Исследование McKinsey показало, что 97% руководителей считают стратегическое мышление критически важным для успеха бизнеса, однако лишь около половины уверены, что их команды уделяют ему достаточно времени. Причина редко связана с нехваткой опыта, компетенций или интеллектуального потенциала. Чаще проблема возникает потому, что стратегические обсуждения обрываются раньше, чем появляется возможность для новой идеи.
Один и тот же сценарий повторяется во многих компаниях. Разговор начинается с вопроса о будущем: новом клиентском сегменте, появлении нового конкурента или изменении рыночной динамики. Однако уже через несколько минут обсуждение переключается на бюджеты, ресурсы, зоны ответственности, сроки и риски. Вместо исследования возможностей команда начинает оценивать реализуемость идеи. Вопрос «Что может оказаться правдой?» слишком быстро превращается в вопрос «Как мы будем это реализовывать?» ещё до того, как сама возможность была по-настоящему осмыслена.
Именно эта путаница между стратегическим и операционным мышлением лежит в основе многих проблем, связанных с инновациями. Для реализации важны скорость, ясность и решительность. Стратегия требует другого — способности оставаться в неопределённости достаточно долго, чтобы увидеть альтернативы и исследовать различные сценарии. Когда управленческие команды слишком рано переходят к оценке, они не просто отсеивают слабые идеи. Нередко они отбрасывают потенциально ценные идеи ещё до того, как успевают их как следует рассмотреть.
Пять этапов стратегического мышления
Многие организации воспринимают стратегическое мышление как единое действие. На практике это последовательный процесс. Сильные стратегии редко появляются в готовом виде. Они проходят через пять различных этапов, каждый из которых требует своего типа обсуждения и своего лидерского поведения.
Первый этап — поле возможностей. Прежде чем оценивать идеи, необходимо создать пространство для их появления. Когда Рид Хастингс размышлял о будущем Netflix, компания успешно развивала бизнес по доставке DVD по почте. Самым очевидным вопросом было, как сделать существующую модель ещё эффективнее. Однако команда задала себе другой вопрос: что произойдёт, если физические носители вообще исчезнут? Большинство идей, появившихся в результате этих обсуждений, так и не стали продуктами. Но задача заключалась не в этом. Цель состояла в том, чтобы максимально расширить поле возможностей прежде, чем начинать его сужать. На этом этапе лидеру важно задаваться вопросами: что мы не замечаем, какие предположения считаем фактами и какие убеждения давно перестали подвергать сомнению.
Второй этап — исследование. Первая версия хорошей идеи редко становится хорошей стратегией. Когда Amazonразрабатывала AWS, многие руководители воспринимали эту инициативу как отвлечение от основного розничного бизнеса. Вместо того чтобы отказаться от проекта, компания продолжила его развивать, тестировать и изучать возможные сценарии его применения. Сегодня AWS приносит десятки миллиардов долларов выручки ежегодно. На этой стадии задача лидера заключается не в оценке идеи, а в её развитии. Вместо вопроса «Сработает ли это?» полезнее спросить: «Что должно быть правдой, чтобы это могло сработать?»
Третий этап — проверка предположений. Перед выходом на новые рынки Amazon известна своими жёсткими внутренними дискуссиями. Команды обязаны оспаривать предположения, искать слабые места и выявлять риски до того, как будут одобрены серьёзные инвестиции. Именно здесь многие организации становятся либо чрезмерно оптимистичными, либо чрезмерно осторожными. Цель этого этапа заключается не в поддержке идеи и не в её критике. Его задача — проверить идею на соответствие реальности. Полезно задавать себе вопросы: что может привести к провалу, какие факты заставили бы нас изменить своё мнение и какие риски мы можем недооценивать.
Четвёртый этап — приоритизация. Когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, компания одновременно развивала десятки продуктов в различных категориях. Вместо запуска новых инициатив он сократил около 70 процентов продуктового портфеля и сфокусировал организацию на нескольких ключевых направлениях. Стратегия заключается не в выборе всех хороших идей. Стратегия — это решение о том, какие несколько возможностей заслуживают непропорционально большого внимания и ресурсов. Главный вопрос здесь звучит так: если бы мы могли реализовать только одну или две возможности, какие из них оказали бы наибольшее влияние на будущее компании?
Только после этого наступает пятый этап — реализация. Именно здесь разговор должен переходить к бюджетам, ресурсам, владельцам инициатив, контрольным точкам и ответственности за результат. Когда Сатья Наделла разворачивал Microsoft в сторону облачных технологий, сначала было принято стратегическое решение. Лишь затем последовали инвестиции, организационные изменения, развитие компетенций и перестройка системы управления результатами. Многие управленческие команды действуют наоборот. Они начинают обсуждение с вопросов реализации ещё до того, как завершён процесс стратегического мышления.
Именно здесь возникает ключевая проблема большинства стратегических сессий. Команды начинают обсуждать ресурсы, риски и зоны ответственности раньше, чем уделяют достаточно времени расширению возможностей, исследованию идей, проверке предположений и расстановке приоритетов. В результате стратегические встречи приводят к решениям, но не приводят к появлению нового мышления.
Что разрушает стратегическое мышление
Большинство организаций сталкиваются с проблемами не потому, что в комнате собрались не те люди. Чаще происходит обратное. Именно самые сильные участники команды нередко непреднамеренно разрушают стратегическое обсуждение.
Опытный операционный руководитель способен увидеть препятствия раньше остальных. Реалист замечает риски, которые другие могут проигнорировать. Перфекционист требует большей точности и поднимает планку качества решений. Все эти качества исключительно важны, когда речь идёт о реализации стратегии. Однако проблемы начинаются тогда, когда они проявляются слишком рано в обсуждении.
Ещё не исследованная идея начинает проверяться на реалистичность. Ограничения начинают доминировать в разговоре до того, как были рассмотрены альтернативы. Возможность подвергается критике ещё до того, как получила шанс на развитие. В результате обсуждение останавливается или переходит на этап реализации раньше времени.
Сильные управленческие команды понимают, что разные этапы стратегического мышления требуют разных типов участия. Они знают, когда необходимо расширять поле возможностей, когда проверять предположения, когда принимать решения и когда переходить к реализации. Не менее важно и другое: они понимают, когда стоит временно сдержать собственное стремление к оцениванию и критике, чтобы не разрушить процесс стратегирования раньше времени.
Что на самом деле должен делать лидер
Многие руководители считают своей главной задачей давать ответы. В стратегических обсуждениях гораздо важнее другое — защищать качество процесса мышления.
Эта разница становится заметной в небольших моментах, которые происходят практически на каждой стратегической сессии. Кто-то спрашивает: «Кто будет отвечать за эту инициативу?» хотя сама возможность ещё не исследована. Кто-то заявляет: «Это не сработает», хотя идея находится лишь на ранней стадии обсуждения. В обоих случаях задача лидера заключается не в том, чтобы немедленно ответить на вопрос или поддержать ту или иную сторону. Его задача — вернуть разговор на тот этап процесса, которому он соответствует.
Если команда начинает обсуждать владельца инициативы раньше времени, полезно напомнить: сначала стоит разобраться с самой возможностью. Если кто-то утверждает, что идея не сработает, вместо спора полезнее задать вопрос: «Что должно быть правдой, чтобы она всё-таки могла сработать?» Когда звучит фраза «Мы уже пробовали это раньше», стоит спросить: «Что изменилось с тех пор?» Если команда требует немедленного бизнес-кейса, возможно, ей стоит задуматься о том, чего она ещё не замечает. А когда возникает желание как можно быстрее принять решение, полезно проверить, достаточно ли альтернатив было рассмотрено для осознанного выбора.
Качество стратегического мышления редко определяется интеллектом участников обсуждения. В большинстве управленческих команд уже достаточно опыта, экспертизы и знаний. Настоящий вызов состоит в том, чтобы создать процесс, который позволит превратить эту экспертизу в новые идеи и инсайты.
Сильные команды понимают, когда необходимо расширять возможности, когда развивать идеи, когда подвергать их проверке, когда расставлять приоритеты и когда переходить к реализации. Слабые команды пытаются пройти все эти этапы одновременно. Это создаёт ощущение эффективности и скорости, но редко приводит к лучшим решениям.
Успешные стратегии рождаются не только благодаря качеству идей. Они рождаются благодаря качеству процесса, который позволяет этим идеям появиться, окрепнуть и пройти проверку до того, как наступит время принимать решения.
Часто задаваемые вопросы
В чём разница между дивергентным и конвергентным мышлением?
Дивергентное мышление помогает расширять пространство возможностей и находить альтернативы. Конвергентное мышление, наоборот, сужает выбор и помогает принимать решения. Для качественного стратегического мышления необходимы оба подхода, однако использовать их нужно последовательно, а не одновременно.
Почему стратегические сессии так часто превращаются в операционные обсуждения?
Большинство руководителей привыкли быстро решать проблемы. Поэтому разговор естественным образом смещается к вопросам реализации ещё до того, как возможности были исследованы в достаточной степени. В результате обсуждение становится операционным задолго до появления стратегических инсайтов.
Какую ошибку управленческие команды совершают чаще всего?
Наиболее распространённая ошибка — смешивание исследования возможностей, оценки, приоритизации и реализации в одном разговоре. Каждый из этих этапов требует разных вопросов, разных критериев и разного типа мышления.
Почему хорошие идеи часто отвергаются слишком рано?
Большинство сильных идей на ранних стадиях выглядят сырыми и неполными. Когда команды оценивают такие идеи так же жёстко, как готовые предложения, они нередко отказываются от перспективных возможностей ещё до того, как успевают понять их потенциал.
Какова роль лидера в стратегических обсуждениях?
Роль лидера заключается не только в принятии решений. Его задача — создавать условия для качественного мышления. Часто это означает защищать исследование возможностей достаточно долго, чтобы команда успела сформировать более сильные идеи, прежде чем переходить к оценке и выбору.
