Кейс: Кейс из практики и стратегии
Марк пришёл на сессию с толстой записной книжкой, усыпанной стикерами разных цветов, форм и размеров. Эта деталь многое говорила о нём. Он любил исследовать идеи и искать новые возможности — не самые типичные качества для корпоративной среды, где обычно ценят ясность, предсказуемость и результат.
В роли директора по стратегии Марк отвечал за проведение ежеквартальных стратегических сессии с участием руководящей команды. За последние полтора года он существенно перестроил процесс стратегического планирования компании. Организация инвестировала в исследования рынка, анализ конкурентов, изучение клиентского опыта и ежегодные стратегические сессии.
На бумаге всё выглядело образцово, однако на практике всё складывалось иначе.
«Совет директоров постоянно спрашивает, откуда выпорхнет следующий чёрный лебедь, — сказал он. И если честно, мне кажется, что у нас нет хорошего ответа».
Компания делала практически всё, что обычно связывают с успехом. Выручка росла, маржинальность оставалась высокой, проекты выполнялись в срок, а сама организация становилась всё более дисциплинированной и зрелой. Тем не менее, несмотря на огромное количество времени и усилий, вложенных в стратегические сессии, воркшопы и планирование, одна и та же проблема возникала снова и снова. Компания становилась всё лучше в совершенствовании того, что уже существовало, но всё хуже в поиске того, что может вывести их в лидеры рынка завтра.
«После каждой сессии мы уходим с длинным списком действий, — сказал Марк. — Но если я смотрю на ситуацию спустя полгода, мне сложно назвать хотя бы одну идею, которая действительно изменила бы наше представление о бизнесе».
Он сделал паузу.
«Такое ощущение, что мы занимаемся исключительно оптимизацией».
Самым сложным было то, что в команде не существовало очевидно слабого места. Это были опытные руководители, прекрасно понимающие отрасль, знающие клиентов и много лет принимающие сложные коммерческие решения. Но качество стратегий почему-то двигалось в противоположном направлении.
Разбирая последние стратегические встречи, я попросила Марка описать типичную дискуссию.
Он открыл блокнот и показал один из недавних примеров.
Команда обсуждала возможность выхода в клиентский сегмент, который исторически оставался вне фокуса компании. Идея вызвала интерес, и практически сразу посыпались вопросы.
Какой будет стоимость привлечения клиентов?; Справятся ли существующие системы?; Кто станет владельцем инициативы?; Как это повлияет на маржинальность?; Через какой срок можно ожидать возврата инвестиций?
Менее чем через десять минут обсуждение практически полностью переключилось на реализацию. При этом сама возможность ещё почти не была исследована.
На следующей встрече ситуация повторилась.
Кто-то предложил партнёрскую модель, которая заметно отличалась от привычного подхода компании. Интерес возник вновь. Но очень быстро разговор сместился к юридическим ограничениям, операционным требованиям, вопросам управления и коммерческой целесообразности.
Идея исчезла ровно в тот момент, когда её начали оценивать раньше, чем успели развить.
Чем больше примеров мы разбирали, тем отчётливее проявлялась одна и та же последовательность. Появлялась возможность. Команда немедленно пыталась её реализовать.
«Как вы сами объясняете происходящее?» — спросила я.
Марк откинулся на спинку кресла. «Думаю, мы просто дисциплинированны».
Ответ был абсолютно логичным.
Сильные управленческие команды действительно обучены оценивать риски, видеть ограничения и принимать решения. Эти способности чрезвычайно ценны. Вопрос заключался лишь в том, появляются ли они в нужный момент.
Чтобы проверить гипотезу, я задала другой вопрос.
«Если бы мы записали ваши стратегические встречи и проанализировали их, как вы думаете, сколько времени команда тратит на исследование возможностей и сколько — на их оценку?»
«Наверное, пятьдесят на пятьдесят», — ответил он. Предположение казалось вполне разумным. Однако когда мы вместе просмотрели повестки встреч и итоги обсуждений, картина оказалась совсем другой.
Большая часть времени уходила на обсуждение реализуемости, рисков, зон ответственности и внедрения. Исследованию возможностей доставались считанные минуты.
Фактическое соотношение оказалось гораздо ближе к десяти процентам исследования и девяноста процентам оценки.
Осознание пришло мгновенно.
«Мы думаем, что обсуждаем стратегию, — сказал Марк. — Но на самом деле мы обсуждаем реализацию».
Именно так. Команда стала исключительно сильной в поиске ответов. Проблема заключалась в том, что она почти перестала задавать вопросы.
По мере разговора появилась метафора. «То, что вы описываете, немного напоминает теплицу», — сказала я.
Марк посмотрел с недоумением.
«Каждая стратегическая сессия создаёт новые семена. Большинство из них никогда не превратятся во что-то ценное. Некоторые — возможно. Но проблема в том, что всякий раз, когда появляется новое семя, команда немедленно выкапывает его, чтобы проверить корни».
Он рассмеялся. «Мы проверяем его прибыльность ещё до того, как оно начало расти».
Этот образ остался с нами до конца разговора.
Команда считала, что действует максимально рационально и строго. На самом деле она оценивала идеи раньше, чем успевала их исследовать.
Ирония заключалась в том, что источником проблемы были лучшие лидеры компании. Операционный директор видел реальные ограничения бизнеса. Финансовый директор замечал коммерческие риски. Другие руководители ставили под сомнение предположения и требовали точности. Все эти качества были сильными сторонами организации.
Проблема заключалась исключительно во времени их появления. Именно в этот момент изменилась сама природа задачи.
До этого Марк воспринимал ситуацию как проблему нехватки идей. Теперь он начал видеть её иначе: идеи в команде появлялись регулярно, но почти не получали пространства для исследования. Вместо того чтобы развивать и проверять новые возможности, команда слишком быстро переводила их в плоскость операционного планирования.
Ближе к концу сессии я задала Марку последний вопрос.
«Если бы у кого-то в компании появилась действительно нестандартная идея, что ему понадобилось бы перед тем, как вынести её на стратегическую встречу?»
Он улыбнулся практически сразу. «Ему понадобилось бы иметь большую часть ответов заранее».
Осознание пришло мгновенно. Не замечая этого, управленческая команда научила людей одной простой вещи: идеи приветствуются только тогда, когда их целесообразность уже доказана.
Подводя итог нашей встрече, Марк сам сформулировал суть проблемы.
«Мы задаём вопросы операционного характера на стратегических сессиях, — сказал он. — А потом удивляемся, почему никто не приносит нам свежие идеи».
Для меня эта история стала ещё одним подтверждением закономерности, которую я вижу снова и снова. Управленческие команды редко испытывают трудности из-за нехватки опыта, интеллекта или экспертизы. Гораздо чаще проблема заключается в нетерпимости к неопределённости. Стремление оценить, решить и двигаться дальше появляется настолько быстро, что оно перевешивает даже малейшую попытку подумать за рамками текущего бизнеса.
В результате команды уходят со встречи с решениями. Но далеко не всегда с прорывной идеей, которая позволит не повторить историю заката некогда великой компании Nokia.
