Кейс из практики коуча: почему команда перестала предлагать новые идеи
Дэниел возглавлял компанию почти девять лет. За это время небольшой региональный технологический бизнес превратился в международную организацию, работающую сразу на нескольких европейских рынках. Компания стабильно росла, вовлечённость сотрудников оставалась высокой, а текучесть среди руководителей была удивительно низкой. Его считали вдумчивым, открытым и интеллектуально любознательным лидером. В отличие от многих основателей бизнеса, он спокойно признавал, когда чего-то не знает, регулярно просил коллег оспаривать его идеи и сознательно создавал пространство для обсуждений. Практически по всем привычным критериям ему удалось построить именно ту культуру лидерства, к которой стремятся многие организации.
Именно поэтому его вопрос меня удивил.
— Не понимаю, что изменилось, — сказал он. — Пять лет назад стратегические встречи были совершенно другими. Люди спорили, подхватывали идеи друг друга, сейчас всё стало… гораздо более плоским.
Он ненадолго замолчал.
— Разговоры по-прежнему ведутся. Все участвуют. Никто не боится говорить. Но почему-то мы перестали удивлять друг друга.
Особенно интересным этот случай делало отсутствие каких-либо очевидных проблем. В команде не было политических игр. Никто не пытался доминировать над остальными. Руководители доверяли друг другу, свободно обменивались информацией и эффективно взаимодействовали между функциями. Компания продолжала показывать сильные финансовые результаты, клиенты оставались лояльными, а реализация стратегии редко вызывала сложности. Если бы кто-то впервые оказался на одной из их встреч, скорее всего, он решил бы, что именно так и должна выглядеть здоровая управленческая команда.
И всё же Дэниел почувствовал, что что-то изменилось, задолго до того, как смог объяснить это словами.
— Мы стали предсказуемыми, — сказал он. — Практически каждый стратегический разговор заканчивается именно там, где я и ожидал.
Вместо того чтобы сразу разбирать сами обсуждения, я решила обратить внимание на нечто гораздо более простое.
— Опишите мне первые пять минут Вашей обычной стратегической встречи.
Он слегка удивился вопросу.
— Обычно я начинаю с вводной, — ответил Дэниел. — Объясняю, почему считаю тему важной, коротко рассказываю, что происходит на рынке, обозначаю два-три направления, которые, на мой взгляд, стоит рассмотреть, а потом спрашиваю команду, что они думают. Это звучало абсолютно разумно. Более того, именно так, вероятно, и поступило бы большинство опытных CEO.
Я задала следующий вопрос.
— После того как вы изложили своё мнение, кто обычно говорит первым?
— Чаще всего финансовый директор.
— А после него?
— Обычно операционный директор.
Я сделала небольшую паузу.
— И как часто кто-то предлагает идею, которой не было в вашем вступлении?
Дэниел замолчал.
— Даже не знаю…
Вместо того чтобы искать ответ сразу, мы вместе подняли заметки с нескольких последних стратегических встреч. Картина повторялась почти без исключений. Каждое обсуждение Дэниел открывал очень вдумчиво. Он подробно описывал рыночный контекст, выделял возможности, которые считал наиболее перспективными, и предлагал несколько возможных направлений развития. После этого управленческая команда начинала реагировать именно на его логику. И значительно чаще они совершенствовали мысли, которые уже прозвучали. Совершенно новые направления появлялись крайне редко.
Осознание пришло не сразу.
— Получается, они просто со мной соглашаются? — спросил Дэниел.
Вместо ответа я задала ещё один вопрос.
— Представьте, что перед началом обсуждения каждый участник пять минут молча записывает своё собственное решение. Никто ещё ничего не сказал. Никто никого не услышал. Как Вы думаете, насколько другим оказался бы последующий разговор?
Он откинулся на спинку кресла.
— Думаю… довольно сильно.
— Почему?
Он задумался.
— Потому что сначала каждому пришлось бы самому подумать.
Именно.
Проблема никогда не заключалась в том, что люди боялись спорить с CEO. Они действительно чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы не соглашаться. Но им почти никогда не удавалось сформировать собственную независимую позицию до того момента, как разговор уже получал направление. Психологи изучают этот эффект уже несколько десятилетий.
Первая идея, прозвучавшая в обсуждении, почти неизбежно становится точкой отсчёта, относительно которой бессознательно оцениваются все последующие идеи. Потому, что человеческое мышление естественным образом развивается, опираясь на уже существующую информацию.
Дэниел решил провести небольшой эксперимент. В течение следующего месяца он полностью изменил то, как начинались стратегические встречи. Теперь он больше не начинал обсуждение с собственных вводных. Вместо этого на экране появлялся только сам вопрос, который предстояло решить.
Каждый участник команды сначала несколько минут работал самостоятельно, записывая своё видение ситуации, возможные риски и направления развития. Лишь после этого начиналось общее обсуждение. И только когда все уже высказались, Дэниел добавлял собственные наблюдения. Позже он рассказывал, что результат оказался гораздо заметнее, чем он ожидал. На встречах начали появляться идеи, которых раньше никто не озвучивал.
В итоге Дэниел пришёл в коучинг с убеждением, что его команде не хватает смелости спорить.
Однако настоящая причина оказалась совсем иной.
Его руководителям никогда не недоставало уверенности, чтобы выражать несогласие.
Им просто слишком редко предоставлялась возможность сначала сформировать собственную точку зрения, прежде чем разговор уже начинал двигаться в заданном направлении. Именно в этом заключается одна из самых тонких особенностей лидерства.
Чем сильнее влияние руководителя, тем меньше усилий требуется его словам, чтобы определить ход обсуждения. И тем осторожнее лидеру приходится обращаться с собственным мнением. Иногда лучший способ получить действительно оригинальные идеи — не высказать свою позицию первым, а сознательно отложить её на несколько минут.
Парадоксально, но именно в этот момент лидер перестаёт быть главным источником ответов и становится человеком, который создаёт пространство для появления новых вопросов. А именно там чаще всего и рождаются решения, способные изменить будущее компании.
