Согласованность невидимое преимущество лидеров

«Согласованность — это не про одинаковые действия. Это про единое направление движения.»

Компании редко терпят неудачу из-за нехватки талантов. Гораздо чаще они теряют скорость, когда сильные профессионалы работают каждый в рамках своих задач и не видят общей картины. Даже самые продуманные стратегии так и останутся прекрасными лишь в теории, если отделы действуют несогласованно. Результат — дублирование усилий, потеря времени и неиспользованный потенциал.

Я работала с руководителями, у которых были сильные команды, но компания всё равно не двигалась вперёд. Причина была не в уровне компетенций, а в отсутствии взаимодействия между отделами. Маркетинг запускал кампании, которые операционные службы не успевали поддержать. Финансы урезали бюджеты, не обсудив последствия с HR. Продукт разрабатывал функциональные решения, которые были не нужны клиенту. Каждый делал что-то своё, не согласовывая ничего с коллегами, — такой подход заведомо приводил лишь к потерям.

Несогласованность как главный враг роста

Даже лучшие команды не добиваются результата, если работают вразнобой.

Изолированная работа команд рушит даже самую выверенную стратегию: теряется связь между задумкой и реальным результатом. Когда нет согласованности, стратегический план распадается на конкурирующие приоритеты, и реализация останавливается. Проблема не в недостатке усилий, а в том, что они не складываются в общую картину и не дают ощутимого результата. Когда у подразделений разные цели, показатели и критерии успеха, каждый добивается результата по-своему, но компания в целом не продвигается.

Проблема гораздо глубже, чем просто нехватка коммуникации. В изолированных командах каждая использует свои метрики, по-своему понимает, что значит «результат» и продвигает инициативы, не связанные с общей стратегией компании. На бумаге отдельное подразделение может выглядеть успешно, но в целом организация теряет способность эффективно реализовывать стратегию. Как отмечает INSEAD в исследовании Five Reasons Most Companies Fail at Strategy Execution, руководители нередко принимают стратегические решения, опираясь лишь на часть данных, и это негативно влияет на качество принимаемых решений.

Разрушение барьеров между командами начинается с общего понимания целей и принципов оценки результата. Переведите стратегию в несколько сквозных показателей эффективности — простую, «живую» версию сбалансированной системы показателей — и распределите ресурсы в соответствии с ними. Дайте командам инструменты и навыки для работы за пределами своих функций, а руководителям- возможность совместно отслеживать результаты, а не только в рамках своих направлений. Так компания переходит от отдельных успехов к системной реализации стратегии, где люди, процессы и управленческие решения работают согласованно и приводят к тем результатам, которые закладывались на этапе стратегии.

Секрет управляемого взаимодействия между функциями

Общие цели формируют общую ответственность.

Антидот от разобщённости не в большем количестве обсуждений, а в совместной ответственности, связанной с общей стратегией компании. В одной международной компании, где я консультировала руководство, мы пересмотрели систему KPI: маркетинг оценивался не только по количеству привлечённых лидов, но и разделял ответственность за удержание клиентов вместе с коллегами из продуктового и операционного подразделений. Это изменение улучшило взаимодействие между командами и заложило основу для успешной реализации стратегии.

Когда команды объединяются вокруг нескольких общих целей, стратегия начинает работать: приоритеты становятся яснее, решения принимаются быстрее, а стратегический замысел становится понятен на всех уровнях компании. Исследования показывают, что общие кросс-функциональные цели ускоряют реализацию стратегии, помогая сотрудникам точнее оценивать варианты решений задач и внедрять изменения без потери темпа.

Важно не переборщить с совещаниями и брейнштормами: как предупреждает Harvard Business Review, цель не в бесконечных встречах, а в выверенных форматах взаимодействия, которые действительно влияют на поведение там, где это имеет значение.

Что можно сделать уже сейчас

  • Начните с одной общей метрики (KPI) между двумя разобщёнными функциями, например, маркетингом и продуктом.
  • Проводите 15-минутные еженедельные стендапы руководителей, чтобы быстро выявлять противоречия и корректировать курс.
  • Ротируйте проектных лидеров между функциями — это помогает развивать управленческие навыки и понимание смежных процессов.
  • Простройте клиентский путь от начала до конца, чтобы все решения соотносились с реальным опытом клиента.
  • Отмечайте общие достижения, показывая, что сотрудничество приносит результат, а не создаёт бюрократию.

Как руководителю задать единый вектор

Во-первых, нужно задать общие цели, которые связывают показатели отдельных отделов с общей стратегией компании и несколькими ключевыми приоритетами. Это помогает уйти от формальных метрик и формирует реальную ответственность за совместный результат.

Во-вторых, выстраивайте мосты: назначайте ответственных за взаимодействие между функциями и вводите общие рабочие ритуалы — так информация будет поступать туда, где она действительно нужна для выполнения задач и реализации стратегии.

В-третьих, укрепляйте доверие. Когда команды понимают, с какими вызовами сталкиваются их коллеги, они быстрее адаптируются и находят решения, которые работают для всей системы. Цель не в том, чтобы стереть различия между функциями, а в том, чтобы объединить их в более сильную, взаимодополняющую структуру, где подразделения действуют как партнёры, а не как конкуренты.

Самое сложное — преодолеть привычки, которые мешают учиться и пробовать новое. Как отмечает Harvard Business Review, организации часто цепляются за устоявшиеся подходы, которые блокируют эксперименты и развитие. Руководителям важно регулярно отслеживать, какие практики уже не работают на стратегию, и заменять их теми, что усиливают сотрудничество и приводят к результату.

План действий для руководителей

  • Определите, где происходят сбои в передаче задач между отделами, и выделите 2–3 ключевые взаимосвязи, влияющие на стратегические цели.
  • Установите по одному общему KPI на каждую взаимосвязь и отслеживайте прогресс ежемесячно.
  • Назначьте ответственного на каждое направление, чтобы ускорить согласование решений.
  • Проводите короткие регулярные ретроспективы, чтобы обновлять процессы в соответствии с текущей стратегией.

Как сохранить согласованность надолго

Согласованность — это не одноразовый проект, а управленческая дисциплина каждого дня: умение выстраивать мосты, сохранять доверие и удерживать общий фокус. Компании, которые делают это системно, не просто работают быстрее — они раскрывают потенциал своих людей и создают устойчивое конкурентное преимущество.

Когда руководители переходят от внутренней конкуренции к партнёрству, организация превращается в единый, скоординированный механизм. Начните с малого — добейтесь нескольких измеримых общих результатов, а потом масштабируйте подход на всю компанию.

Готовы перейти от разобщённости к согласованности? Запишитесь на воркшоп по развитию культуры сотрудничества.

Ответы на ключевые вопросы

Когда в компаниях появляется разобщённость?

Когда отделы оптимизируют собственные показатели, а не общие цели компании. Этому способствуют раздельные бюджеты, конфликтующие KPI и слабое взаимодействие между функциями.

Сколько времени нужно, чтобы наладить работу команд?

Первые результаты видны через шесть недель после внедрения общих KPI, но устойчивые изменения требуют шести месяцев фокусированной работы и управленческих корректировок.

Чем сотрудничество отличается от согласованности?

Сотрудничество — это совместная работа. Согласованность — общие приоритеты. Можно сотрудничать без согласованности, но именно согласованность задаёт направление усилиям.

Какие функции чаще всего работают разрозненно?

Продажи и продукт — из-за разрыва между временем, необходимым для разработки продукта, и моментом, когда этот продукт востребован у покупателей. Маркетинг и операционные команды — когда объём продаж не коррелирует с ранее запланированными мощностями реализации. Финансы часто сфокусированы на контроле затрат, а не на росте выручки.

Могут ли удалённые команды быть согласованными?

Да. При чётких структурах и прозрачных процессах они работают в этом формате даже эффективнее офисных. Общие дашборды, короткие видеовстречи и цифровые инструменты помогают сохранять общий фокус и темп.

Материалы по теме